Успехи медицинского учреждения во многом определяются талантом эффективных руководителей. 

Все мы признаем, что медикам в прошлом году пришлось трудиться героически. И у каждого медицинского подразделения был свой «Суворов», который организовывал работу, направлял, требовал от коллектива полной самоотдачи, и от того, насколько толково, не побоюсь этого слова, управлял процессом, зависело и выздоровление, и жизнь пациентов.

Накануне профессионального праздника мы говорим о роли руководителя медицинских организаций с министром здравоохранения Республики Бурятия ЕВГЕНИЕЙ ЛУДУПОВОЙ. Какими качествами они должны обладать в современных условиях? Что значит эффективно организовать работу? Как вырастить лидера?  

– В советские времена руководителей взращивал комсомол и партия. Теперь все изменилось. Вы всего год как на посту, но при этом работу с кадрами ведете. Каковы главные задачи руководителя?

– Все мы понимаем, что создание эффективной организации начинается сверху, с руководителя. Главный врач должен демонстрировать лидерство и приверженность в отношении системы управления качеством медицинской деятельности и формировать корпоративную культуру в организации. Вы спросили о главной задаче руководителя? Уверена, что главная задача руководителя – эффективное управление персоналом, построение команды единомышленников, где основным критерием является текучесть кадров: если она высокая – то следует подумать, почему люди уходят из коллектива.

– Роль главного врача в формировании команды компетентных, мотивированных единомышленников, понятно, что высока. А какими качествами и основными компетенциями должен обладать руководитель медицинской организации?

– На мой взгляд, руководитель должен для подчиненных быть примером, профессионалом-управленцем и при этом оставаться человеком в любой ситуации. Это важно. Если говорить о компетенциях, то в современном мире руководитель должен постоянно совершенствоваться: это может быть МВА, DBA – прохождение не менее двух курсов в год по саморазвитию, менеджменту; может быть непрерывное обучение на онлайн-платформах «Универсариум», Coursera и другие виды учебы: курсы ораторского мастерства, управление стрессом, фасилитации, коучинг, чтение книг по менеджменту и т.д.

Кроме того, сегодня каждый управленец, безусловно, обязан владеть цифровыми навыками. Ну как без этого? Само время требует. Меня радует, когда руководители любознательны, коммуникабельны, участвуют в конференциях, симпозиумах и сами проводят научные исследования, готовят публикации. О том, какими должны быть нынешние руководители, могу говорить бесконечно. Но действительность такова, что мы сами должны в медицинских коллективах находить, как вы выразились, толковых людей, давать им возможность проявить себя и в дальнейшем планировать их на руководящие должности.

– Каким образом формируется кадровый резерв управленцев системы здравоохранения? Как вы решаете эту кадровую проблему?

– Когда год назад я возглавила министерство, то, конечно же, занялась и этим вопросом, так как видела и текучесть кадров, а иногда и отсутствие заявок на конкурс главных врачей. Многих главных врачей я и раньше знала по работе в РКБ им. Семашко, с другими начала знакомиться в процессе работы, во время поездок по республике. Много размышляла, пытаясь понять и найти решение этих проблем. Помогли, как всегда, приобретенные ранее знания: готовясь к защите диссертации   в РАНХиГСе, мне пришлось изучить много разных методик, в том числе и российские, и мировые подходы по кадровой политике, потому как кадры решают все. И, таким образом, я поняла: чтобы создать команду единомышленников и увереннее двигаться вперед, нужно создать Школу кадрового резерва, куда бы вошли перспективные инициативные люди, у которых и глаза горят от работы, и они сами жаждут знаний и своего развития. Но случилась пандемия, почти весь год прожили в напряжении, но, несмотря на эти обстоятельства, осенью мы открыли Школу управленческого резерва. Это был сентябрь 2020 года, и шесть месяцев, почти каждую субботу, мы занимались дистанционно с этой командой, куда вошли 59 человек.

– Как проходили занятия, чему учили и сколько времени уходило?

– Каждое занятие проходило в онлайн режиме. В течение двух часов шла работа по взращиванию кадрового резерва. Началось все с того, что каждый из претендентов представил презентацию самого себя – это было такое первое знакомство. Затем каждый подготовил эссе по книгам, которые были рекомендованы к прочтению. Выступающие не пересказывали содержание книг, а делали его глубокий анализ с тем, чтобы и других заинтересовать к прочтению. И у них получилось. Некоторые прочитали все рекомендуемые книги, я была удивлена. Сейчас мы расширяем библиотеку руководителей, Сбербанк подарил нам доступ в бесплатную свою библиотеку, где есть еще больше замечательных книг.

– А вы им задавали вопрос: почему они решили пойти в кадровый резерв?

– Конечно, это главный вопрос. Познакомившись с ними, я поняла, что они неравнодушные, хотят меняться сами и менять вокруг себя ситуацию, мир. Научить можно всему, главное – было бы желание и ценности. В дальнейшем у нас шли различные виды тестирования, проводились постоянные занятия, и было еще много всего интересного.

– Эти 59 человек – доктора разных направлений, специальностей?

– В кадровый резерв пришли и главные врачи, и молодые специалисты. Есть требование – чтобы стать организатором здравоохранения, необходимо не менее 10 лет работы в медицине, наличие опыта руководящей работы в здравоохранении. Тем не менее к каждому претенденту у нас был индивидуальный подход, и берем мы их с учетом небольшого стажа.

В рамках Школы для лекций мы приглашали ведущих специалистов, которые делились лучшими практиками, интересными наработанными технологиями, проводили занятия по управлению персоналом, управлению качеством, организацией лекарственным обеспечением. Поверьте, это было не скучно. Как я уже подчеркивала, они прошли этапы защиты самопрезентации и психологического тестирования, затем этап тестирования по специальности «Организация здравоохранения и общественное здоровье» и следующие этапы: стажировка, наставничество, продолжение образования по менеджменту.

Мы начали со Школы управленческого резерва, потом ее объединили со Школой организаторов. Движение пошло, и есть первые победы наших резервистов. На сегодня три специалиста из кадрового резерва уже назначены главными врачами: Михаил Юрьевич Итыгилов стал главным врачом Городской больницы №4, Вячеслав Батуевич Цыденов возглавил Джидинскую ЦРБ, Булат Викторович Цыденов – Закаменскую ЦРБ, а еще двое назначены главными внештатными специалистами МЗ РБ. Радует, что результаты работы уже есть.

– Школа управленческого резерва проходила шесть месяцев, а сколько человек дошли до финала?

– Занятия закончились в апреле. После прохождения курса подготовки вышел приказ о зачислении 49 человек в кадровый резерв. И теперь их можно назначать на должности без прохождения конкурса. Тем не менее учеба продолжается каждую субботу, но уже в объединенной Школе управленческого резерва и организаторов.

Скоро, в сентябре, объявим, дай бог, осенний призыв, и будет новый набор во второй резерв. И, возможно, те, кто прошел в первый резерв, станут их наставниками. Кроме того, для тех, кто прошел курс подготовки, предусмотрены стажировки, включение их в рабочие группы. Например, 6 мая прошло совещание южного куста, и часть молодых специалистов пригласили в Гусиноозерск. Там мы провели обучение: как должна работать ЦРБ, ее подразделения (от прачки, морга до сосудистого центра).

Я хорошо помню, как начинала работать главным врачом Муйской ЦРБ и насколько трудно мне было заниматься решением хозяйственных проблем. Территория больницы не огорожена – забора нет, один корпус как после бомбежки, нам его железнодорожная больница оставила. Зарплату тогда не платили по несколько месяцев. И все эти проблемы надо было решать в условиях Крайнего Севера. А мне всего 28 лет! Но мы вместе взялись и сделали, конечно с участием администрации Муйского района. Делали, потому что понимали, что надо. Команда у меня была хорошая, все друг друга поддерживали, за что всегда говорю им огромное спасибо. Такой высокий корпоративный дух был, потому что понимали, что для наших муйских пациентов мы с железнодорожной больницей единственные, кто может оказать им помощь.

– А забор то все же поставили?

– Куда денешься. Конечно, поставили. Да такой длины, что половину леса прихватили к больнице и все огородили.

– С учетом того, что у вас есть собственный опыт управленца медицинской организацией, я имею в виду опыт главного врача Муйской и Нижнеангарской ЦРБ и опыт руководителя Республиканской больницей им. Семашко, что бы вы порекомендовали новым специалистам-управленцам?

– Я всегда говорила и буду повторять, что в работе главного врача не бывает мелочей, надо вникать во все, начиная от покосившегося забора до постельного белья, от крыши до краски, которыми красят стены. Больница должна быть белой и чистой, и, конечно, вопросы профессионализма наших медицинских работников ставить во главу.

– А вы можете издать приказ, чтобы в больницах стены не красили глубоким синим или зеленым? Это так безрадостно.

– Сейчас идет модернизация, десять больниц ремонтируются, и по возможности будем внедрять везде наш корпоративный цвет. В Хоринской, в Выдринской, Каменской, Кабанской, Гусиноозерской ЦРБ, а также в Баунтовской поликлинике идет ремонт, в Муйской и Еравнинской скоро начнется. Это из крупных больниц. Запланировано строительство 16 врачебных амбулаторий, самые большие в Хойто-Бэе и Поселье, Н. Торее, Хойтоголе и др. Запах чистоты и порядка должен ощущаться прямо со входа в медицинское учреждение.

– А только ли деньги все решают? Иногда и за малые средства можно обеспечить уют. Ведь для того, чтобы прибить оторванный на полу линолеум, не нужны вложения, нужно желание.

– Я много езжу по районам республики и очень расстраиваюсь, когда вижу неухоженность и, наоборот, очень радуюсь, если вижу аккуратность, цветочки посажены, скамейки покрашены. Действительно, на это огромных средств не требуется. Можно и цветы посадить, и линолеум прибить, и плинтус подбить – это все в руках хозяйственного главного врача, который хочет, чтобы людям было приятно приходить в их больницу. Приведу пример: в Шимках Тункинского района построили новый ФАП, красивый, уютный, а рядом покосившийся до земли забор местного жителя, доски валяются. Я была готова сразу начать убирать их, чтобы не портили общий вид. Некрасиво же… Многие думают, что министр не обязан такими вещами заниматься, но я с этим не согласна. Главное, быть неравнодушным и пытаться созидать.

– Созидание – это процесс движения. И есть надежда, что именно красота внутренняя, прежде всего духовная, спасет нас. Поэтому у меня такой вопрос: главный врач медучреждения наверняка должен быть не только образованным, опытным, но и высококультурным человеком.

– Убеждена, что главный врач должен быть носителем высокой нравственности, соблюдать культуру речи, быть опрятным, вести здоровый образ жизнии подавать, тем самым пример для коллектива, направленный на корпоративное оздоровление с позитивным моральным климатом, формировать культуру уважения, безопасности. Компания, у которой развита корпоративная культура, на 20-30% более эффективна в работе. Врачи должны озарять своим светом пространство вокруг нас. В нашей республике есть такие люди, я вижу их.

– Тогда скажите, что нужно сделать, чтобы наши врачи и медицинские сестры чаще улыбались, были приветливее?

– Тот, кто надел белый халат, должен обладать особым запасом прочности, оптимизма. Но нельзя предъявлять претензии только к докторам, пациенты тоже должны понимать, как приходится непросто сейчас работать медикам. Нужен, конечно, взаимовежливый партнерский подход. Будем меняться вместе, поэтому мы и проводим масштабные школы обучения, рассказываем о практиках по стрессоустойчивости, навыкам общения. Стандарты становятся все выше и выше, соответственно, медицинский работник тоже должен постоянно расти.

– Все-таки руководитель медицинского учреждения обязательно должен быть доктором или это может быть юрист, менеджер и т.д.? Ведь такая практика есть за рубежом.

– Управленец медицинского учреждения – это, прежде всего, доктор, прошедший хорошую подготовку по навыкам управления, умеющий взять на себя ответственность и быть лидером, постоянно совершенствующий, развивающий свои лучшие качества, воодушевляющий. Ты можешь быть хорошим хирургом, но это не значит, что будешь хорошим управленцем, лидером. Я сама воодушевляюсь, когда встречаюсь с интересными людьми, и всегда думаю, если они сделали, то почему мы не можем. Нет необучаемых людей, бывают плохие методики. Будем учить и развивать, будем двигаться дальше и формировать команду единомышленников.

Работа в районных больницах – это уникальный опыт. Я думаю, что без опыта работы на селе я не стала бы тем, кем являюсь сейчас. Уверена, что каждый врач должен поработать в районе, набраться опыта, и тогда можно смело двигаться дальше.

– У вас есть мечта?

– Моя мечта, чтобы из Бурятии не уезжали люди, а республика стала точкой притяжения. Ведь и здесь можно жить, работать, развиваться. Мы стараемся, чтобы многое менялось и в нас самих, и вокруг нас. Ведь как говорил Генри Форд: «Собраться вместе – начало, оставаться вместе – прогресс, работать вместе – это успех». 

Екатерина Васильевна Жигжитова, зам. главного врача по оказанию медицинской помощи детскому населению ГБУЗ «Городская поликлиника №3»:

– Для меня кадровый резерв, это в первую очередь возможность дальнейшего обучения. В Школе управленческого резерва для нас была специально разработана программа для профессионального и личностного роста. Очень важно было дальше повышать навыки эффективного руководства, развивать стратегического мышление, межличностные коммуникации и самомотивацию. Из моих ожиданий от вступления в кадровый резерв хотелось, чтобы обучение включало в себя стажировки в разных ведущих клиниках, знакомство с лучшими практиками на местах. Для меня еще важно было повысить свои личностные компетенции, для этого я и пошла в кадровый резерв. Как результат, сейчас меня уже назначили главным внештатным специалистом МЗ РБ по поликлинической педиатрии.

В Школе управленческого резерва очень интересно, дают много мотивирующего и лекционного материала. Нам преподают ведущие специалисты в области менеджмента качества, в том числе из Казани. И министр Евгения Юрьевна лично выступает с актуальнейшими докладами. Самое главное – мы видим план развития, к чему нам надо еще стремиться. 

Юлия Матвеевна Султумова, заведующая отделением ГАУЗ «Детская стоматологическая поликлиника»:

– В Кадровый резерв МЗ РБ наша поликлиника направила двух заведующих. Кадровый резерв – это команда грамотных, активных профессионалов, здесь приобретаешь новые знания, компетенции, реализуешь свой профессиональный и карьерный рост, самосовершенствуешься. Мы очень благодарны Евгении Юрьевне за то, что с нами делится своими знаниями и опытом. Лекции всегда насыщенные и актуальные, применяем их в своей работе.

Евгения Юрьевна открыто и методично обучает нас передовым, инновационным управленческим технологиям, таким как система менеджмента качества, проектная деятельность, процессный подход, управление персоналом и др. С большим интересом обсуждаем ведущие мировые практики, применимые и в нашей работе: методика кайдзен, японская философия, американская методика TWI о лучших практиках производственного обучения и наставничества, стандарты ISO, международные стандарты качества JCI. Вся эта информация и знания были полезны и своевременны для нашей поликлиники при прохождении сертификационного аудита на соответствие требованиям Росздравнадзора.

Школа кадрового резерва дает нам рост как руководителей для постоянного улучшения качества и безопасности медицинской деятельности на благо всех граждан Бурятии.

Юлия Алексеевна Тугарина, зам. главного врача по лечебной работе ГАУЗ «Республиканская стоматологическая поликлиника», главный внештатный стоматолог МЗ РБ:

– Сейчас формат проведения Школы управленческого резерва кардинально изменился. Для меня было удивительно то, что все было построено в формате общения, дружеской беседы в атмосфере доброжелательности. Мы делимся друг с другом своими лучшими достижениями, своим опытом, мнениями, читаем книги, обсуждаем вопросы. Для меня был в новинку такой формат проведения Школы. И первое наше общее задание – познакомиться с литературой по разным направлениям: маркетинг, менеджмент и т.д. Раньше, честно признаюсь, я их не читала, поэтому первая же книга П. Ленсиони «Пять пороков команды» мне очень понравилась, и я подготовила по ней презентацию. Все же хочу выделить саму атмосферу, которая царит на занятиях: дружеская, чувствуется работа команды, которая идет к одной цели, хотя мы все разные, и по возрасту, и по специальности, и по стажу руководящей работы, но все очень интересные. Мы проходили психологическое тестирование, это тоже познавательно – посмотреть на себя со стороны глазами психолога и то, как тебя оценивают коллеги. Ведь в Школе управленческого резерва находятся люди с тем или иным опытом руководящей работы, лидеры по своей натуре. И тон Евгения Юрьевна задала нам рабочий, поэтому мы уже каждую субботу готовы к дальнейшей учебе.

Сама Евгения Юрьевна в Школе управленческого резерва выступает не как руководитель, она вместе с нами, а не над нами. Так же вместе с нами обсуждает вопросы, подключается всегда, даже будучи в командировке, всегда в теме. Мы все чувствуем, что мы – единая команда.  

Людмила Павлова